Los nuevos competidores la banca retail: de los challenger banks a los neobancos

Durante los últimos años se ha venido viviendo una auténtica revolución en el sector de la banca retail. A pesar de que en España las cosas se han mantenido más o menos como estaban, en países como Reino Unido o Alemania están aprovechando el momento para presentar en el mercado una propuesta de banca diferente que poco a poco se va haciendo un hueco entre los bancos tradicionales.

Hoy haremos un breve recorrido por la historia reciente del sector retail. Desde lo que a finales de la década pasada empezó a denominarse como challenger banks, hasta los más recientes neobancos, que prestan servicios sin necesitar una licencia bancaria.

El origen de los challenger banks

Allá por 2010 y como consecuencia de la crisis reputacional que padecía el sector financiero debido a la crisis, en Reino Unido comenzaron a surgir una serie de bancos que ponían el foco en la transparencia y la calidad en el trato a sus clientes. Fueron los años de la tormenta perfecta para los grandes bancos, que, con las manos atadas por las políticas de reestructuración a las que eran obligados, veían caer el número de clientes sin remedio.

A este nuevo grupo se les denominó challenger banks; pequeños bancos (en comparación con los Big Four) que competían con la intención de robarle mercado a los cuatro grandes, que por aquel entonces tenían el 85% de las cuentas corrientes en el Reino Unido. Uno de los primeros en establecerse y quizá el más notorio fue Metro Bank (2010). Su licencia fue la primera concedida en el Reino Unido en 150 Años. Lo que los challengers ofrecían, más que una ventaja basada en el aprovechamiento de las nuevas tecnologías era un servicio de atención al cliente excepcional. En el caso de Metro Bank, con oficinas abiertas los 7 días de la semana y apertura de cuentas en 15 minutos.

La segunda etapa, los challengers digitales

Durante los años de la crisis, al igual que en España, en Reino Unido los bancos afrontaron un proceso de concentración en el que muchas entidades fueron adquiridas o se vieron en la necesidad de fusionarse para reducir costes.

En 2013, tras un informe de la Independent Commission on Banking en la que se hablaba de la necesidad de potenciar la competencia en el sector para disminuir las posibilidades del temido efecto too big to fail, el Banco de Inglaterra rebajó los requisitos de liquidez exigidos a los solicitantes de una licencia bancaria. La consecuencia fue que en abril de 2014 se habían presentado 29 nuevas solicitudes.

Nuevos-challenger-digitales

Este fue el detonante para la segunda etapa de los challengers, una nueva generación de bancos digitales que, si bien comparten la filosofía de sus predecesores, no se centran en el mismo público objetivo ni usan los mismos canales para ofrecer sus servicios. Con la idea de que los jóvenes de hoy serán los grandes clientes de la banca del mañana, se dirigen fundamentalmente a los millennials y todos sus servicios son accesibles exclusivamente a través del móvil. La transparencia, la personalización y el aprovechamiento de los datos para crear servicios predictivos son tres de las características que casi todos comparten. El grueso de los nuevos aspirantes se concentra en 4 entidades; Atom Bank, Tandem Bank, Mondo y Starling Bank.

Actualmente, solo Atom y Tandem disponen de licencia completa para operar. El resto está aún en el proceso de solicitud. Por otra parte, tanto Starling como Mondo han hecho una fuerte apuesta por las APIs abiertas, lo que podría colocarles en una posición ventajosa de cara a la futura entrada en vigor de la segunda Directiva de Servicios de Pago (PSD2). En el caso concreto de Mondo, algunos desarrolladores ya se han puesto manos a la obra para crear nuevos servicios usando su API.

Neobancos; ofreciendo servicios bancarios sin necesidad de licencia financiera

Neobancos Durante la revolución fintech, han surgido a su vez una serie de competidores para la banca que, a pesar de parecer bancos y de competir contra estos, en esencia no lo son.

Los denominados neobancos ofrecen productos y servicios bancarios a particulares a pesar de que no poseen licencia de entidad financiera. Lo hacen desarrollando su software sobre la infraestructura de un banco. Este último es quien almacena los fondos y ofrece las garantías. De esta forma los neobancos pueden centrarse en trabajar en una experiencia de usuario óptima para sus clientes y aprovechar los datos generados para desarrollar productos de valor añadido.

Lo que se consigue con este modelo es agilizar el lanzamiento al mercado de la empresa. No solo es el ahorro en el tiempo que se puede tardar en conseguir la licencia, sino que además los fondos que de otra forma irían destinados a cubrir las garantías exigidas para dicha licencia pueden emplearse en el desarrollo del producto en sí mismo.

Simple Bank

Uno de los pioneros en este modelo fue Simple Bank. Nacido en Estados Unidos fruto de la frustración de sus fundadores con el sistema bancario tradicional: “la mayoria de la gente quiere simplemente ganar más intereses, pagar menos por préstamos y evitar la burocracia”.

Ofrecen una cuenta corriente con una tarjeta de débito y una banca online con un diseño limpio pensada para facilitar la gestión diaria de las finanzas personales. A su servicio básico añadieron “Safe-To-Spend”, una funcionalidad que resta del total disponible los gastos previstos para ese mes, dándole al usuario una visión clara de lo que puede gastar. Una muestra de cómo en 2010 ya empezaban a hacer un uso “inteligente” de los datos para poner al cliente en el centro. Algo que ningún banco ofrecía por esas fechas.

Simple, como otros neobancos, no posee licencia de entidad financiera. No la necesitan. Ellos ponen la “cara” al servicio y se centran en el cliente, mientras que un partner financiero (En sus orígenes fue Bancorp, a día de hoy, BBVA Compass) les da la capacidad de gestionar cuentas y emitir tarjetas. En palabras de Bill DeRouchey, quien fuera director creativo de la marca: “*Nosotros ofrecemos una experiencia de cliente completa mientras que ellos (Bancorp) ofrecen la gestión y la garantía de los depósitos*”.

Number26

Otro de los neobancos que está haciendo bastante ruido es Number26. Una startup alemana surgida en 2014 que recientemente ha expandido su negocio a varios países de la UE, incluido España. Entre sus ventajas está el hecho de poder abrirse una cuenta corriente en tan solo 8 minutos a través de videollamada.

Lo que hace notable a Number26, aparte de su rápida expansión gracias al modelo neobanco, es su idea de negocio. Buscan construir una cartera de productos en torno a su app usando para ello servicios fintech de terceros. El primero en integrarse ha sido Transferwise, ampliando así los servicios disponibles para los usuarios de Number26, que ahora, además de una cuenta corriente y de una tarjeta de débito, pueden hacer transferencias internacionales a un coste mucho más reducido y sin salir de la app.

2015 se puede considerar como el año de la explosión de este tipo de servicios. Aunque hay viejos conocidos como Moven (2011), no fue hasta el año pasado cuando la mayoría empezó a ver la luz. Es el caso de Monese, que por 4,95£/mes ofrece una cuenta corriente y una tarjeta de débito sin comisiones a inmigrantes y expatriados a los que de otra forma les resultaría casi imposible acceder a servicios financieros básicos.

Otro que merece una mención aparte es Revolut. Un servicio con el que puedes disponer de una cuenta corriente “multidivisa” (hasta 90 monedas a día de hoy) y una tarjeta de débito gratuita asociada. Especialmente útil para quienes pasan gran parte de su tiempo viajando entre países.

Todos ellos son un claro ejemplo de cómo ofrecer un producto financiero de nicho sin necesidad de disponer de una licencia bancaria.

¿Y en España?

Si bien para los bancos españoles el problema fue el mismo que para el resto del mercado europeo, no lo fue su dimensión ni la evolución que ha venido años después.

Mientras el Reino Unido ponía el foco en reducir las barreras de entrada a nuevos competidores, en España nos hemos quedado en la primera parte; la concentración. De las 60 entidades entre bancos y cajas que operaban en España antes de la crisis, actualmente solo quedan 18.

Algunas voces ya comentaron que esto puede suponer un problema. Por una parte, a menor competencia menores son también las capacidades de negociación por parte de los demandantes de servicios bancarios. Por otra parte, si la mayoría de la economía financiera reside en unos pocos competidores, aumentan las posibilidades de una caída del sistema ante una nueva crisis.

Presente y posible futuro

Mucho se sigue hablando acerca de la llegada de una nueva generación de bancos con efectos “catárticos” para el sector. La verdad es que ni el más maduro de los mercados, el británico, está lo suficientemente asentado como para poder extraer valoraciones.

A pesar de los números positivos publicados en el informe anual de la consultora KPMG en el que los challengers mejoran en rendimiento a los Big Five (Sumando al Santander UK), lo cierto es no han arañado una cuota de mercado que haga considerar un éxito la estrategia del gobierno británico. En palabras de Martin Stewart, uno de los directores del Banco de Inglaterra; “*habrá que esperar hasta después de 2020 cuando los nuevos competidores de hoy hayan tenido la ocasión de madurar*”

Aún cuando todo esto no ha terminado de asentarse, ya se habla de una nueva teoría; el Banking as a Platform. Según esta idea, algunos de los actores que hemos mencionado acabarán convirtiéndose en plataformas que se limitarán a la gestión de los fondos y crearán el espacio necesario para que terceros nacidos en la era fintech desarrollen sobre ellos sus servicios.

e.Kuantia

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